我們大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)都聽(tīng)說過摩爾定律。40多(duō)年前，英特爾聯合創始人(rén)戈登•摩爾(Gordon Moore)創造了這一“定律”，數(shù)十年來(lái)，它一直在幫助塑造創新的步伐。摩爾最初關注的是半導體(tǐ)芯片的計(jì)算(suàn)能力，他在1975年表示，晶體(tǐ)管密度大(dà)約每兩年翻一番。随着技(jì)術(shù)和(hé)計(jì)算(suàn)體(tǐ)系結構的變化，倍增時(shí)間(jiān)和(hé)性能度量發生(shēng)了變化，但(dàn)規律的本質并沒有(yǒu)改變。計(jì)算(suàn)能力在呈指數(shù)級增長。從處理(lǐ)器(qì)到網絡，再到DNA測序，數(shù)字技(jì)術(shù)在總體(tǐ)上(shàng)都是如此。雖然人(rén)們現在正在預測摩爾定律的終結，但(dàn)随着新技(jì)術(shù)和(hé)架構的出現，計(jì)算(suàn)能力的指數(shù)級增長仍在繼續。
對于技(jì)術(shù)公司，以及向管理(lǐ)者提供技(jì)術(shù)建議的分析師(shī)、記者和(hé)咨詢顧問來(lái)說，技(jì)術(shù)的不斷進步是件好事。但(dàn)對管理(lǐ)者來(lái)說并不總是那(nà)麽好。這是因為(wèi)“摩爾定律”隻是數(shù)字創新方程式的一部分，比很(hěn)多(duō)人(rén)想象的要小(xiǎo)。
我想提出一條新定律。這是一個(gè)我知道(dào)這是真的，但(dàn)很(hěn)多(duō)人(rén)都忘記了的。我們可(kě)以稱之為(wèi)數(shù)字化轉型的第一定律，也可(kě)以成為(wèi)“喬治定律”。它是說：
技(jì)術(shù)變化很(hěn)快，但(dàn)是組織變化要慢得(de)多(duō)。
這就是為(wèi)什麽數(shù)字轉型更多(duō)的是一種領導挑戰，而不是技(jì)術(shù)挑戰。大(dà)型組織的管理(lǐ)和(hé)變更要比技(jì)術(shù)複雜得(de)多(duō)。它們有(yǒu)更多(duō)的活動部件，而這些(xiē)部件，作(zuò)為(wèi)人(rén)類，更難控制(zhì)。技(jì)術(shù)系統在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)是按照它們的指令運行(xíng)的，而技(jì)術(shù)組件在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)按照它們設計(jì)的方式工作(zuò)。但(dàn)是人(rén)類的系統是非常不同的。雖然編輯一個(gè)軟件組件或用另一個(gè)元素替換一個(gè)元素相對簡單，但(dàn)是更改一個(gè)組織卻遠沒有(yǒu)那(nà)麽容易。
組織是所有(yǒu)者或領導者的需求和(hé)個(gè)人(rén)需求之間(jiān)經過協商達成的平衡。這種平衡很(hěn)難達到，更難以改變。回想一下，你(nǐ)最近一次在你(nǐ)的業務中發起的重大(dà)變革，或者當你(nǐ)的老闆這麽做(zuò)的時(shí)候。簡單地說僅你(nǐ)在改變并不會(huì)讓它變成這樣。你(nǐ)需要說服人(rén)們進行(xíng)改變，進而需要幫助他們朝着正确的方向改變。如果你(nǐ)做(zuò)對了，會(huì)讓他們足夠興奮，他們會(huì)開(kāi)始提出更好的改變方法。
由于數(shù)字化轉型更多(duō)的是一種領導挑戰，而不是技(jì)術(shù)挑戰，因此必須将管理(lǐ)層的注意力集中在人(rén)們對變革的渴望和(hé)組織變革的能力上(shàng)。我們希望将數(shù)字化轉型從一個(gè)項目轉變為(wèi)一種能力：從一次有(yǒu)限的投資轉變為(wèi)一個(gè)持久的數(shù)字創新工廠。為(wèi)此，應集中注意三個(gè)主要領域:
大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)不喜歡改變。如果你(nǐ)正在推動變革，你(nǐ)需要幫助别人(rén)看到這其中的好處，這是變革願景的切入點。幫助人(rén)們找到變革的理(lǐ)由，以及他們如何在變革中發揮作(zuò)用。如果沒有(yǒu)清晰而令人(rén)信服的願景，人(rén)們最多(duō)隻能提供不冷不熱的支持。大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)會(huì)選擇忽視(shì)這一變化，希望它會(huì)消失，有(yǒu)些(xiē)人(rén)甚至可(kě)能選擇公開(kāi)或更經常地秘密地與之鬥争。
偉大(dà)的願景描繪了一個(gè)更好的公司——一個(gè)對客戶和(hé)員工都更好的公司。你(nǐ)需要幫助人(rén)們理(lǐ)解為(wèi)什麽新的願景比舊(jiù)的工作(zuò)方式更好，幫助他們了解如何适應過渡過程和(hé)未來(lái)的狀态。如果你(nǐ)已經做(zuò)好了準備，他們甚至可(kě)能會(huì)開(kāi)始提出一些(xiē)方法來(lái)使願景成為(wèi)現實。
例如，當星展銀行(xíng)在新加坡排名前五的銀行(xíng)中客戶滿意度最低(dī)時(shí)，這位CEO和(hé)CIO就着手從根本上(shàng)改變這種情況。他們提出了“讓銀行(xíng)業快樂起來(lái)”的願景，并廣泛推廣。他們設定了一個(gè)目标，通(tōng)過修複流程和(hé)引入一些(xiē)功能，來(lái)幫助客戶節省1億小(xiǎo)時(shí)的等待時(shí)間(jiān)。他們還(hái)開(kāi)辟了渠道(dào)，讓員工有(yǒu)權提出任何可(kě)以縮短(duǎn)等待時(shí)間(jiān)的創新建議。幾年後，星展銀行(xíng)節省了超過2億小(xiǎo)時(shí)的客戶等待時(shí)間(jiān)，并逐步成為(wèi)客戶滿意度最高(gāo)的銀行(xíng)。
雖然技(jì)術(shù)本身不能創造價值，但(dàn)如果做(zuò)得(de)不好，它肯定會(huì)抑制(zhì)價值。在許多(duō)組織中，遺留平台，包括混亂的業務流程、由過時(shí)且相互交織的IT系統組成的錯綜複雜的網絡，是數(shù)字化轉型的惰性和(hé)成本的主要來(lái)源。例如，如果系統不能提供統一的客戶視(shì)圖，就很(hěn)難創建統一的客戶體(tǐ)驗。如果數(shù)據混亂或流程未集成，則很(hěn)難啓動新的基于分析的業務模型。
因此，為(wèi)了使新的數(shù)字化轉型獲得(de)成功，企業必須經常投資于修複舊(jiù)技(jì)術(shù)。這可(kě)能非常困難。它通(tōng)常需要啓動一個(gè)新的平台，在連接到舊(jiù)系統的同時(shí)能夠處理(lǐ)數(shù)字的需求。同時(shí)、需要清理(lǐ)混亂的系統，因為(wèi)這樣會(huì)減緩變化并增加風險。構建數(shù)據庫可(kě)能是一個(gè)不錯的短(duǎn)期解決方案，但(dàn)在某個(gè)時(shí)候，您需要解決遺留平台本身的問題。
我們研究的幾乎每一位數(shù)字大(dà)師(shī)——從印度制(zhì)造商亞洲塗料，到澳大(dà)利亞-英國礦業公司裏約熱內(nèi)盧（Rio Tinto），再到星展銀行(xíng)（DBS）——都在轉型之前或期間(jiān)投資于遺留系統清理(lǐ)。修複遺留平台将創建比以前更精簡、更快的業務流程，并生(shēng)成一波又一波新的數(shù)字創新的選項。
GE通(tōng)用電(diàn)氣在向數(shù)字物聯網發電(diàn)機轉型過程中遇到的困難，并不是因為(wèi)技(jì)術(shù)。GE在物聯網和(hé)機器(qì)學習方面擁有(yǒu)深厚的專業知識，并推出了一些(xiē)令人(rén)着迷的新想法，比如“數(shù)字孿生(shēng)”。然而，GE未能解決其數(shù)字部門(mén)和(hé)傳統部門(mén)之間(jiān)的豎井作(zuò)業問題。這與其他組織挑戰一起阻礙了産品開(kāi)發。它還(hái)對銷售過程提出了嚴重挑戰。2017年，由于數(shù)字銷售增長過慢、傳統業務銷售滞後、數(shù)字投資持續高(gāo)速增長，CEO Jeffrey Immelt辭職。該公司一直在努力恢複以前的盈利能力和(hé)增長水(shuǐ)平。
數(shù)字化轉型帶來(lái)的組織挑戰并非GE獨有(yǒu)，它們發生(shēng)在每個(gè)行(xíng)業，并且已經發生(shēng)了很(hěn)多(duō)年，甚至可(kě)以追溯到電(diàn)商早期。在很(hěn)多(duō)公司理(lǐ)，傳統員工和(hé)數(shù)字化員工之間(jiān)不能很(hěn)好地合作(zuò)。激勵問題會(huì)導緻傳統單位的員工更多(duō)地關注自己，而不是數(shù)字化轉型。雖然強大(dà)的願景可(kě)以開(kāi)始建立動力，但(dàn)組織和(hé)激勵問會(huì)阻礙變革的進程。解決這些(xiē)組織問題需要反複溝通(tōng)、明(míng)确的激勵措施，有(yǒu)時(shí)還(hái)需要明(míng)顯的行(xíng)動來(lái)約束那(nà)些(xiē)在錯誤方向上(shàng)工作(zuò)的人(rén)。
需要處理(lǐ)的一個(gè)重要的內(nèi)部協作(zuò)是IT和(hé)業務的其他部分之間(jiān)的協作(zuò)。在我們早期的數(shù)字化轉型研究中，許多(duō)領導者認為(wèi)技(jì)術(shù)發展太快，他們的IT部門(mén)跟不上(shàng)，于是選擇在不包括IT領導者的情況下追求數(shù)字化。這是非常錯誤的。最好的公司已經為(wèi)企業和(hé)IT領導者找到了緊密合作(zuò)以推動轉型的方法。IT部門(mén)變得(de)更快、更有(yǒu)商業頭腦(nǎo)，數(shù)字部門(mén)找到了與IT合作(zuò)而不是圍繞IT工作(zuò)的方法，商業領袖開(kāi)始在戰略決策中同時(shí)考慮這兩個(gè)方面。即使公司建立了單獨的數(shù)字部門(mén)，最好的公司的IT和(hé)數(shù)字領導者也能順利合作(zuò)，推動轉型。
數(shù)字化轉型：從項目轉變到能力
在我當工程師(shī)的早期，我常常開(kāi)玩笑說，如果我們能把人(rén)裁掉，組織的工作(zuò)就會(huì)好得(de)多(duō)。經過幾十年的組織研究和(hé)實踐，我對有(yǒu)人(rén)在組織中工作(zuò)感到非常高(gāo)興。人(rén)讓組織運轉。但(dàn)這也可(kě)能使組織發展得(de)太慢，或者方向不對。
其實不一定是這樣。人(rén)們不必成為(wèi)慣性的來(lái)源。在快速成長的數(shù)字化企業裏，人(rén)是不斷創新和(hé)活力的源泉。他們知道(dào)公司的發展方向，對公司的運作(zuò)方式有(yǒu)一種合理(lǐ)的不滿，并不斷提出改進的方法。但(dàn)要實現你(nǐ)的企業所需要的數(shù)字化轉型，不僅需要文字，也不僅僅需要酷炫的新技(jì)術(shù)。
領導者，你(nǐ)們的工作(zuò)是：創造一個(gè)令人(rén)信服的數(shù)字化未來(lái)的願景。鼓勵對話(huà)，促使人(rén)們理(lǐ)解願景以及對他們的意義。清理(lǐ)阻礙轉型的遺留情況：信息系統、工作(zuò)規則、激勵機制(zhì)、管理(lǐ)實踐或功能失調等。啓動一些(xiē)試點來(lái)建立動力。創建對話(huà)，以激勵公司的不同部門(mén)使用并構建其他人(rén)的創新工作(zuò)。您将創造出一個(gè)轉型的能力，而不僅僅是一組轉型項目。屆時(shí)，數(shù)字轉型永不停止。相反，它變成了一個(gè)持續的過程，在這個(gè)過程中，員工和(hé)他們的領導者不斷地發現新的方法，使公司變得(de)更好。
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