如果您的職業生(shēng)涯是在IT領域度過的，您可(kě)能非常注重确保不出錯。即使中斷隻有(yǒu)幾秒(miǎo)鍾，也無法接受。網絡安全一直是你(nǐ)擔憂的，因為(wèi)成功與否取決于可(kě)靠性和(hé)可(kě)用性。您最重要的技(jì)能是預測問題并在問題發生(shēng)之前進行(xíng)修複。 
這樣就有(yǒu)一個(gè)問題。在這個(gè)技(jì)術(shù)日新月異、行(xíng)業颠覆者層出不窮的時(shí)代，把規避風險放在首位隻會(huì)緻使你(nǐ)落在後面。你(nǐ)不能保證安全，因為(wèi)沒有(yǒu)絕對安全的東西。在當今的數(shù)字商業世界中，IT領導者必須接受甚至接受一定程度的不确定性和(hé)風險。更具挑戰性的是，他們必須幫助那(nà)些(xiē)為(wèi)他們工作(zuò)的人(rén)也接受它。德勤咨詢公司政府業務CTO Scott Buchholz表示：“風險總是相對的。早上(shàng)起床洗澡都有(yǒu)風險。但(dàn)當我們談論IT風險時(shí)，有(yǒu)時(shí)我們指的是做(zuò)某件事的機會(huì)要比正常情況高(gāo)。而之所以重要，是因為(wèi)技(jì)術(shù)變化很(hěn)快，了解所有(yǒu)含義的人(rén)越來(lái)越少(shǎo)。能夠應對風險變得(de)越來(lái)越重要。”承擔風險甚至有(yǒu)時(shí)接受失敗，也是創新和(hé)數(shù)字化轉型的必要方面。高(gāo)管知道(dào)這一點，他們也知道(dào)承擔風險可(kě)能不在IT的DNA中。這就是為(wèi)什麽許多(duō)組織将創新和(hé)高(gāo)風險計(jì)劃與傳統IT分開(kāi)，然後将其交給首席創新官或首席數(shù)字官。但(dàn)瞻博網絡（Juniper Networks）的CIO Bob Worrall說，這種做(zuò)法是錯誤的。他說：“從兩個(gè)不同的角度來(lái)看，這是一種逃避。首先，我敢說，如果您問我們的高(gāo)管，我們的首席創新官是誰，他們會(huì)回答(dá)，每位高(gāo)管都是首席創新官；确定一位可(kě)以領導整個(gè)公司創新的人(rén)是一個(gè)瘋狂的想法。”第二個(gè)原因是，IT必然會(huì)深入參與任何新技(jì)術(shù)的部署。他說：“我見過這樣的情況：你(nǐ)選任了一位首席創新官，這個(gè)人(rén)創建了一個(gè)拜占庭式的應用程序，需要IT部門(mén)做(zuò)大(dà)量的工作(zuò)。很(hěn)快，你(nǐ)就在IT人(rén)員和(hé)生(shēng)活在這個(gè)玻璃宮殿裏的人(rén)之間(jiān)制(zhì)造了一個(gè)鴻溝。如果你(nǐ)希望首席信息官成為(wèi)首席創新官，而他或她沒有(yǒu)完成這項任務，請(qǐng)更換首席信息官。不要因為(wèi)你(nǐ)在那(nà)張椅子上(shàng)找錯了人(rén)而造成組織混亂。” 
很(hěn)顯然：IT必須跳(tiào)脫風險規避業務，進入風險承擔和(hé)創新業務，至少(shǎo)在某些(xiē)時(shí)候是這樣。您是如何進行(xíng)這種過渡，尤其是在長期IT員工無法自然地面對風險時(shí)？有(yǒu)這方面經驗的專家(jiā)提供了一些(xiē)建議： 一、坦誠面對變革的需要
Be honest about the need for change
當Bob Worrall在2015年加入瞻博網絡擔任CIO時(shí)，該公司正處于從本地IT到雲的七年過渡期。Juniper完成了轉型，并于2018年12月關閉了其最後一個(gè)數(shù)據中心。這是一個(gè)大(dà)膽的舉措，并不是所有(yǒu)人(rén)都對變化或風險感到滿意。他說：“IT界人(rén)士非常注重規避風險。肯定有(yǒu)人(rén)擔心将關鍵應用程序遷移到雲端，并且通(tōng)常來(lái)說，IT人(rén)員喜歡重複、可(kě)預測、舒适和(hé)安全的環境。”
所以Juniper的IT員工有(yǒu)了一個(gè)選擇，worrall說。“任何一種選擇都好。但(dàn)其中一個(gè)選擇是：‘我喜歡我過去所做(zuò)的IT工作(zuò)的可(kě)預測性；我對這種新型技(jì)術(shù)感到不安。’如果是這樣，從長遠來(lái)看，Juniper可(kě)能不是适合您的地方。另一種選擇是，你(nǐ)可(kě)能對不斷變化的技(jì)術(shù)和(hé)風險增加的想法感到不适應，但(dàn)要從職業發展的角度來(lái)考慮。想想附加的證書(shū)。他估計(jì)，Juniper公司在過渡到雲計(jì)算(suàn)後大(dà)約75%的IT員工仍留在IT部門(mén)，25%的人(rén)離開(kāi)了，或去到公司其他部門(mén)。
二、坦誠面對變革的需要
Be honest about the need for change
這是繞不過去的：如果你(nǐ)采取冒險的心态和(hé)較少(shǎo)規避風險的技(jì)術(shù)方法，就會(huì)有(yǒu)更多(duō)的錯誤。但(dàn)專家(jiā)說這是一個(gè)特性，而不是一個(gè)bug。Buchholz說：“失敗看起來(lái)像是否定f。問題是，如果你(nǐ)把失敗看作(zuò)是失望或是不應該發生(shēng)的事情，你(nǐ)可(kě)能不想再糾結或審視(shì)它。那(nà)麽你(nǐ)就錯過了失敗帶來(lái)的好處。”“假設我們将機器(qì)學習應用于客戶保留問題，我們将能夠提高(gāo)客戶保留率，”Buchholz說。“你(nǐ)嘗試了，卻沒有(yǒu)得(de)到預期的結果。這并不一定意味着整個(gè)想法是失敗的。可(kě)能是技(jì)術(shù)還(hái)沒準備好，或者數(shù)據不夠好，或者狀态不對。除非你(nǐ)弄清楚為(wèi)什麽你(nǐ)沒有(yǒu)得(de)到你(nǐ)期望的結果，否則很(hěn)難從中吸取教訓，學到東西。我們傾向于逃避那(nà)些(xiē)沒有(yǒu)比對我們有(yǒu)益的事情快的事情。這就是為(wèi)什麽慶祝失敗是重要的。我們應該慶賀有(yǒu)人(rén)盡了最大(dà)的努力卻沒有(yǒu)成功。”IT咨詢公司IT People Network的副總裁兼前CIO Sandeep Londhe說，這也是為(wèi)什麽您應該在每個(gè)項目開(kāi)始時(shí)就風險和(hé)失敗可(kě)能性進行(xíng)坦率討(tǎo)論的原因。他說：“顯然，我們将面臨很(hěn)多(duō)問題。技(jì)術(shù)無法運作(zuò)，或者沒有(yǒu)合适的人(rén)才到位，人(rén)才管道(dào)可(kě)能不存在，或者所需的合作(zuò)夥伴關系可(kě)能無法以正确的方式運作(zuò)。如果人(rén)們被告知一切從一開(kāi)始就應該正确地工作(zuò)，并且一切都應該一直保持整潔，沒有(yǒu)人(rén)會(huì)提出關于風險的問題。人(rén)們沒有(yǒu)動力或毅力将這些(xiē)問題提出來(lái)，因為(wèi)他們認為(wèi)這些(xiē)問題不會(huì)得(de)到解決，并且會(huì)受到不好的對待。”當某件事失敗時(shí)，認識到這一事實并盡早處理(lǐ)它就顯得(de)尤為(wèi)重要，換言之，遵循托馬斯·愛(ài)迪生(shēng)的格言“Fail fast.快速失敗”。不幸的是，大(dà)多(duō)數(shù)組織的文化使快速失敗變得(de)非常困難。Gartner CIO研究團隊的副總裁Irving Tyler說。“創新投資組合和(hé)傳統資産投資組合之間(jiān)的真正區(qū)别在于不确定性，”他說。“你(nǐ)必須樂于消滅一些(xiē)事物，不斷地将事物從投資組合中删除。但(dàn)在傳統的商業方法中，一旦事情被批準并與某人(rén)的名字聯系起來(lái)，他們就永遠不會(huì)死。他将盡一切可(kě)能确保這一主動權存在。” 相反，CIO和(hé)高(gāo)管應該更像風險投資家(jiā)。“如果你(nǐ)看一個(gè)風投的命中率，他們的命中率很(hěn)差。但(dàn)他們擅長在東西變得(de)太貴之前就把它們處理(lǐ)掉。”
三、确保你(nǐ)的管理(lǐ)實踐鼓勵冒險
Make sure your management practices encourage risk-taking
在IT領域，和(hé)其他地方一樣，行(xíng)動勝于言語。因此，如果員工認為(wèi)一旦出現問題，他們的職業生(shēng)涯将遭遇挫折，那(nà)麽要求他們勇于創新、快速失敗是沒有(yǒu)意義的。
Buchholz說：“大(dà)多(duō)數(shù)領導者不一定意識到影(yǐng)響員工的激勵和(hé)反激勵。“我與許多(duō)大(dà)型官僚機構合作(zuò)，在官僚機構中，對失敗的懲罰總是與對事情順利進行(xíng)的獎勵不成比例。”如果你(nǐ)的組織是這樣的，你(nǐ)将很(hěn)難讓任何人(rén)嘗試任何新事物。同時(shí)，一定要獎勵那(nà)些(xiē)更願意創新和(hé)冒險的員工。Buchholz說：“對于那(nà)些(xiē)希望一切都保持不變的人(rén)來(lái)說，再多(duō)的勸說也改變不了他們的想法。另一方面是，喜歡嘗試新事物和(hé)做(zuò)出改變的人(rén)，最容易開(kāi)始的地方就是與這些(xiē)人(rén)合作(zuò)。”他表示，鼓勵這些(xiē)員工帶頭開(kāi)展新項目，然後确保向團隊其他成員強調他們的努力。 美國證券巨頭TD Ameritrade的CIO Vijay Sankaran說：“在創建一個(gè)鼓勵團隊冒險的環境時(shí)，要讓人(rén)們看到那(nà)些(xiē)可(kě)能有(yǒu)人(rén)冒險的成功案例。”“當形成這種文化，人(rén)們變得(de)越來(lái)越不害怕，他們也獲得(de)了承擔風險的能力。”
四、從痛點開(kāi)始
Start with pain points
哪裏是開(kāi)始創新和(hé)鼓勵冒險的最佳位置？尋找那(nà)些(xiē)不能按需工作(zuò)的系統，那(nà)裏的挫折感很(hěn)高(gāo)，而且損失不大(dà)。這是Sankaran在2012年成為(wèi)TD Ameritrade的CIO時(shí)采取的做(zuò)法。他說，當時(shí)IT公司正為(wèi)準時(shí)和(hé)在最後期限前完成項目而苦苦掙紮。他知道(dào)，從瀑布式過渡到敏捷将有(yǒu)很(hěn)大(dà)的不同，但(dàn)這意味着要讓很(hěn)多(duō)IT員工離開(kāi)他們的舒适區(qū)。他說：“肯定必須進行(xíng)相當數(shù)量的變革管理(lǐ)。”為(wèi)了簡化過渡，他從無法正常工作(zuò)的地方開(kāi)始。他說：“我們确實試圖将重點放在人(rén)們對現狀不滿意的痛點上(shàng)。例如，我們沒有(yǒu)ROBO（遠程辦公室/分支機構）解決方案。如果我們想涉足這一領域，那(nà)将花(huā)費兩年的瀑布時(shí)間(jiān)，而市場(chǎng)發展太快了。因此，它成為(wèi)值得(de)冒險的一個(gè)很(hěn)好的例子。”Buchholz回顧了最近與一位醫(yī)療保健CIO的對話(huà)，他說他在讓員工探索新想法方面遇到困難。“基本上(shàng)，他是在說，‘我如何讓人(rén)們承擔更多(duō)的風險？’在他的情況下，這是最上(shàng)層的基調。有(yǒu)趣的是，他的客戶，經營這家(jiā)醫(yī)療服務提供商的醫(yī)生(shēng)都希望獲得(de)更多(duō)創新。”當然，醫(yī)療行(xíng)業是一個(gè)高(gāo)度監管的行(xíng)業，許多(duō)高(gāo)管經常拒絕新技(jì)術(shù)，因為(wèi)害怕違反《健康保險可(kě)移植性和(hé)責任法案》（HIPAA）。但(dàn)這也是一個(gè)創新技(jì)術(shù)可(kě)能大(dà)有(yǒu)作(zuò)為(wèi)的領域。“你(nǐ)能否用人(rén)工智能、語音(yīn)識别和(hé)計(jì)算(suàn)機視(shì)覺來(lái)判斷人(rén)們是否遵循了正确的洗手程序嗎？”Buchholz問。 “或者你(nǐ)可(kě)能在手術(shù)室裏有(yǒu)某種虛拟助手，這樣你(nǐ)就可(kě)以說，‘請(qǐng)呼叫某某醫(yī)生(shēng)’，它知道(dào)怎麽做(zuò)，這樣你(nǐ)就不需要有(yǒu)人(rén)在手術(shù)過程中跑到角落裏的按鈕電(diàn)話(huà)前。”他補充道(dào)。“即使在今天最好的醫(yī)院裏，手術(shù)室也會(huì)出錯，所以你(nǐ)所能做(zuò)的任何減少(shǎo)出錯次數(shù)的事情都是有(yǒu)幫助和(hé)有(yǒu)用的。這是風險嗎？是，因為(wèi)你(nǐ)把錢(qián)花(huā)在了可(kě)能行(xíng)不通(tōng)的事情上(shàng)。但(dàn)如果你(nǐ)想改善患者的治療效果，不這樣做(zuò)可(kě)能有(yǒu)更大(dà)的風險。”
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